01 萬達開會法

《萬達工作法》中介紹萬達的會議制度：首先是絕對沒有人遲到，而且，一定會有人早到，因為“在萬達開會有一個不成文的規定：下一級一定會比上一級提前到5~10分鐘。這不僅是一種尊重，更是一種對會議的態度。”

其次是準時散會，開會基本是通知幾點結束就幾點結束，每個發言者也都會主動控制自己的發言時間。

第三是控制展示PPT，萬達開會時使用的PPT風格都很簡單，“一般開會不許超過10張，給董事長、總裁匯報基本不會超過3張”。

第四，參會的人不允許走過場，要來開會的人必須能當場拍板，“找能管事的人來開會”。 

02 天塌下來都能賺錢的業務

原新東方總裁陳向東說，公司應該在賬上有錢的時候就想賺錢這件事，“他們問李嘉誠，說你今天做得那么好，做了那么多的投資，你最大的秘訣是什么？李嘉誠回答說，你得有一項業務天塌下來它都能賺錢，你做別的時候就能做好。這句話其實對我的影響和觸動特別大。” 

03 Facebook副總裁的4個管理經驗

Facebook負責產品設計的副總裁Julie Zhou，25歲時就開始管理產品設計團隊，她在媒體平臺Medium上分享了自己7年來學到的4個管理經驗：

A.吸納不同領域的人才，打造多元團隊，“真正成功的管理者必然擁有一個強大的團隊。主管要廣納不同領域的人才，打造一個多元的環境，并能從每個員工身上學習自己不足的知識”。

B.告訴員工“為何做”比“如何做”重要。Julie舉了一個例子說明，“假如你被指派去提升網站20%的加載速度，你會廢寢忘食地完成它嗎？相信多數人不會。但如果管理者說完成它后，全球5億用戶都能因此少花5秒鐘等待，是否讓你更愿意去做呢？”

C.發現不適合的員工，請他/她離開才是最好的辦法，管理者應該花更多時間在對公司有貢獻的人身上。

D.“別害怕決策沒辦法讓所有人滿意，太多的顧慮只會拖延進度，甚至被貼上爛好人的標簽”。 

04 柳傳志如何控制自己的脾氣

柳傳志說，雖然現在很多人都覺得他和藹可親，不過早年老聯想的人都見過“我猙獰的面目”，“因為當年企業小，要努力辦大，中間要做很多很多事，脾氣會很急。后來我是把脾氣收斂回來變成現在這樣了。”

他是如何做到的呢？1992年時，他無意中聽到一個年輕領導跟下邊人說，柳總為什么有魅力？柳總會發脾氣，一發脾氣說話說到點上。“這話聽完以后我就害怕了。我發脾氣我基本認為是有道理的。但是這東西要是有樣學樣以后，后邊人學發脾氣呢？公司的空氣就會干燥，一級一級往下發脾氣，大家來了就像軍隊那種勁頭。我希望公司是一個空氣很濕潤的集體，大家敢于對上邊提意見。后來我就開始控制自己，我就真的不再發脾氣了。” 

05 李開復看好的五個領域

創新工場創始人李開復2月17日在中泰證券資本市場年會上說，過去一兩年在互聯網行業看到的是紅利的消退，風險投資在2016年的投資只有2015年的一半。但是，“大互聯網”概念，即移動互聯、社交、人工智能和大數據，將會繼續顛覆所有行業，而在“一些飛速成長的、所謂風口快要開始的領域，互聯網投資還是火熱的”。

李開復列舉了5個創新工場最看好的領域：第一是人工智能，人工智能實際上已經作用于精準營銷、金融領域的風險控制和智能選股、人臉識別和醫學影像識別等領域，也包括無人駕駛，“你可以想象無人駕駛只是一個領域，但十年以后回顧十年前的今天，會突然發現你的整個生活方式都改變了”；第二是文化娛樂，創新工場看好優質頭部內容和95后、00后喜歡的內容；第三是在線教育，在線教育的用戶獲取成本低、消除了空間距離，也能做到更有趣味性和針對性；第四是B2B和企業級交易；第五是消費升級，會有新的品牌借助新的渠道和新的傳播模式出現，滿足新的用戶需求。 

06 從0到1的創業文化與從1到N的專業文化之間的沖突

宏碁（Acer）集團創始人施振榮在財經網的活動上說，大企業的轉型比創業更加費力，“大多數的創業，都會在起跑線經歷比想象中更長的時間，在生存邊緣奮斗許久，但只要「氣夠長」、不打輸不起的仗，就有機會建立成功的商業模式”。但大企業的轉型和創業不同，創業的成長曲線基準點是從零開始，而大企業的轉型與變革起始點，“大部分不是零，甚至反倒是負數，并且在達到零這個基準點之前，還要對抗一條失速下滑的負價值曲線。這條曲線影響的不只是財務數字，還包括無形的信心和慣性”。在大公司里，怎么讓小的新事業部發展起來并塑造良好文化，“講起來簡單，實際上很難。因為本質上是從0到1的創業文化與從1到N的專業文化之間的沖突，一種是創造新的價值和盈利模式，一種是復制現有模式賺取規模利潤”。施振榮的做法是，“為小的新事業部門提供充裕的環境并有效的組織起來，但不要用原有嚴謹的制度去限制它們彈性地去摸索”。 

07 張朝陽的反思

互聯網公司的爆炸性成長在哪里？關鍵不在于模式，而是在于你選定模式后，能不斷的打磨、改善產品。最終這一點點積累出來的創新，可能只比同類產品好20%，卻會在指數爆炸的時候以幾百倍、幾千倍的回報來獎勵你。 ” 

08“創造真實價值就是大道”

郁亮在1月4日的萬科內部會議上說，得道者多助，失道者寡助，“對于社會來說，大道是促進社會進步；而對于經濟，尤其對于企業來說，什么是大道呢”，郁亮的回答是，“創造真實價值就是大道”。郁亮說：“最近在一次旅程中讀到一句話讓我深有感觸：「欺騙土地的人，他將顆粒無收」。創造真實價值來不得半點虛假，中國實業的精神是什么？我在2008年談過三個關鍵詞：誠實、低調、憂患意識。這三個詞和這句話正好能結合起來。” 

09“別把上課太當回事，重要的是旅行，與人接觸、交談，到處去看”

有個老朋友讀大學的孩子，要到國外做半年的交換生，全家人去問清華大學經濟管理學院教授寧向東的意見。結果寧向東對這個孩子說：“如果我對大學的認識沒有大錯誤，名校給本科生上的課程，水平都差不多。好不會好到哪里去，壞也壞不到哪里去。就像麥當勞和肯德基，全世界的店都差不多。所以，找個好學校，選兩門課意思意思，有個學生身份，是個「有組織」的人，就行了。”他還特意跟人家強調：“別把上課太當回事，重要的是旅行，與人接觸、交談，到處去看。”如果不知道去哪里旅行以及看些什么，那就以博物館和美術館為線索。

他還給了一個“四不要”原則：不要想著省錢，多請同學吃飯；不要怕逃課；不要老想著自己的專業也就是管理專業；不要太功利，老想著什么有用、什么沒用。 

10 最有價值的投資是對自己和對朋友的投資

巴菲特曾說過，有12個投資決策，使他擁有現在的地位。但是，巴菲特認為最值得的投資，并不是這12個投資，而是對自己和對朋友的投資。

“有兩筆投資是我認為最值得的。首先是對自己的投資：任何可以提高你能力的投資都是值得的。年輕時我不擅長公眾演講，于是我報了一個戴爾·卡耐基（Dale Carnegie）課程，提高自己的演講能力。這讓我受用一生。另外就是對朋友的投資：一個人交往的朋友會塑造他的人生，比如我的合伙人芒格。” 

11 互聯網思維的本質

小米CEO雷軍在他參與發起的順為資本的活動上說，互聯網思維的本質是兩點：第一點是“一切以用戶為中心”；第二點是“極致的效率”。

他解釋以用戶為中心說：“傳統經濟談到以用戶為中心的時候，「把用戶當上帝看」，本質上是沒辦法實現的——因為你接觸不到用戶！互聯網有了量化的工具來幫我們了解DAU、流失率各種指標，本質上是怎么用技術手段來改善用戶體驗，因為互聯網，所以我們真正有機會以用戶為中心。”

極致的效率和極致的性價比相連：“最終要讓客戶滿意，本質上是要提高效率，就是要用互聯網的技術、人才、方法論、思維，包括更大的投入，來提升效率，用效率的提升來降低最后的售價，提高用戶的體驗，使用戶感受到更好的性價比。”

雷軍說：“所有互聯網+的公司，本質要干的就是做感動人心、價格厚道的產品。我相信這是整個商業的王道，誰也沒辦法拒絕東西又好又不貴的服務。” 

12 戰術上兩點之間距離可以最短，戰略上兩點之間距離永遠最長

阿里巴巴集團CEO張勇說，在跟團隊分享他自己的感受時，他經常說，在戰術上，兩點之間可以實現距離最短；在戰略上，兩點之間距離永遠最長，因為，你發現只要戰略一有進展，就需要調整，“本來朝著這個方向走，本來以為要到終點了，但做著做著，就發覺不對，要調整”。在戰略的執行過程中，最怕的是“走回頭路，有些東西堅持就是勝利，特別是新業務，核心就是信仰和堅持”，但是大方向要“對一下”，到底是順勢而做還是逆勢而做，順勢而做，扛著扛著，越扛越輕松，逆著潮流、逆著消費習慣的變化，逆著商業的變化去做，會越來越累。 

13 宗教、精靈寶可夢Go和虛擬現實

《人類簡史》和《未來簡史》的作者尤瓦爾·赫拉利接受《大西洋月刊》采訪時把宗教比喻成虛擬現實游戲，“大部分宗教都是疊加在現實之上的VR游戲。觸犯了這個，你會得到懲罰；遵循了那個，你會得到額外的獎勵。而現實中卻不存在與這些規則相對應的事物。”他和侄子一起玩《精靈寶可夢Go》，在街上抓小精靈時遇到了另一群抓小精靈的孩子，為了捕捉同一個小精靈，孩子們展開了“戰斗”。“這一切對我來說十分怪異，然而小精靈對他們而言是真實存在的。接著我靈光一閃：這就像是巴以沖突啊！兩邊的人在為了看不見的東西打來打去。我觀望著耶路撒冷的石質建筑，我只看到石頭。然而假如是基督徒、猶太教徒或者穆斯林，他們看這些建筑時，看到的卻是圣城。這是他們的想象，但他們愿意為此而殺戮。這也是虛擬現實（VR）。”