人工智能應用到醫療行業的5個經驗

IBM CEO羅睿蘭2月20日在2017 HIMSS（醫療健康信息管理系統協會）全球大會上說，如今認知計算（用計算機化的模型來模擬人類的思考過程）正在醫療領域快速發展，它將引領醫療領域走向黃金時代。認知計算系統依賴各種人工智能元素，如機器學習、推理、人機交互等。羅睿蘭分享了IBM把人工智能應用到醫療行業時總結出的5個經驗：

A. 需要很多元素共同作用才能成功地把認知計算同醫療結合起來；

B. 必須公開透明是誰訓練了人工智能，“要讓別人對你所做的事有信心，他們就得知道是誰訓練了人工智能，用了什么樣的數據。這個行業里都是專家，他們想去理解答案是如何得出的”；

C. 對人工智能的訓練必須是特定領域的，“在醫療領域，人工智能必須由醫療專家訓練”；

D. 必須基于云端，“通過云端它才能無所不在，才能形成規模，獲得安全保障”；

E. “它必須是一個開放的平臺，這是一個創新的產業”。

中國經濟的四次重啟

洪泰基金創始人盛希泰在清華大學創業課上說，從1978年到現在，中國經濟經歷了四次重啟，每一次重啟都有大機遇。第一次是1978年鄧小平開始的改革開放；第二次是1993年鄧小平南巡；第三次是2001年底中國加入WTO。“中國很大的發展動力是來自于2002年以后，尤其是從2005年到2012年。這8年，中國經歷了歷史上最偉大的造富運動。幾乎每一個人，除非只有現金和存款，只要買了一套房子，除了通脹因素之外，身價有非常大的增值。2002年這個節點對中國太重要了，整個商品涌到全世界，中國變為世界工廠。”第四次是現在正在發生的供給側改革和雙創時代。

盛希泰說：“ 人在某個時代、某個時點，如果能夠清醒的認識到時代在發生什么，然后作出判斷，再堅決行動，如果方法得當，運氣又不差，就有可能成功。一個人最大的機會就是能夠與時代同步，與時代共振，而不是五年、十年之后發現你同學成功了，一拍大腿，我為何當年沒那樣做，這是最愚蠢、最可悲的。”

濤聲：如果說“雙創時代”的變化特征就是更多的人以獨立執業或者以創建小公司的方式生存，那么平臺就會顯得異常重要，問題是平臺的存在方式將會極度的多元化，那么是否找到了共同的核心元素就很重要。

灰犀牛與黑天鵝

記者米歇爾·渥克（Michele Wucker）出版了一本書《灰犀牛》。她創造出一個對應于“黑天鵝”的名詞：灰犀牛。黑天鵝指的是只有很低概率會發生，但卻會帶來巨大影響的事件。灰犀牛指的是“可怕的、明顯的、高頻率的事件”，它概率高、影響大，在某種程度上是可以預知的。就好像人們在非洲旅行時，明知道犀牛非常危險，但是仍然會去尋找稀有的犀牛，并且拍照。當犀牛被激怒，直奔你而來時，大多數人又會當場呆住，想不出有什么解決方案。

內容價值和流量價值

馬化騰說，內容沒有發展起來的時候，大家都是以流量為主。未來內容的價值、IP的價值會越來越重要。但是也不能說流量不重要，這兩個可能說原來是八二，以后變成五五（都重要），你有流量入口，同時又有內容的這種制高點，就是可能兩者都重要。

中國公司的六個問題

美團點評高級副總裁王慧文在內部演講中給出了一個判斷：“下一波中國互聯網如果想回暖的話，一個非常重要的方向是供應鏈和toB行業的創新。”然后，他列舉了6個過往中國公司存在的問題，如果能改變這些問題，就可以實現效率和成本的改變。

A.管理水平低：“其實我們中國企業的管理水平是非常非常差的，你們難以想象。”王慧文說，以前他還老覺得互聯網公司因為成長速度快，在管理上同傳統行業公司相比會存在各種問題，現在看，傳統公司的管理問題也很多。

B.戰略不明晰：“跟很多傳統企業的老板交流，問他們說你們公司戰略是什么，大概有一半回答這個問題很明顯是現場隨口講的，有90%的回答出的那個戰略，那句話的陳述方式就明顯不是戰略的陳述方式。在剩下的10%里面，那個戰略不是一個可行戰略，中國企業的戰略能力太差了。”

C.營銷效率低：“都是無差別營銷，都是效率極低的營銷”。

D.經營水平差：“帳算不清，我們這個行業應該見很多餐飲商家，你們認為你們服務的這些餐飲商家里有幾個能夠把他的帳算清的？我認為在餐飲行業里能夠把帳算清楚的商家不超過1%，很多商家莫名其妙的倒閉了，而且看起來很牛的品牌，你跟他聊聊，他連帳都算不清，經營水平太差了。”

E.技術理解能力、技術應用差：“過去這些商家根本就沒有科技意識，為什么到互聯網來的時候，中國的電商把中國的零售全部打慘了，美國雖然零售業壓力很大，但是美國的沃爾瑪和亞馬遜打了很多年，原因非常簡單，包括沃爾瑪在內，美國的傳統企業技術實力是非常強的……在美國，任何行業都是科技業。”

F.供應鏈產業的結構太差：“比如說中國，任何一個餐廳，他從哪兒進貨，沒有專業的供應商，在歐美都是有專業公司的，所以他們的效率極高。”

企業經營者應有的7個哲學思維

2月20日，日本經營四圣之一稻盛和夫在盛和塾例會上說，經營者要有出眾的哲學，即思維方式和人生觀：“如果企業經營不順，那既不是干部的責任，也不是員工的過錯，就是經營者錯誤的思維方式，除此之外并無其他。”

他曾在盛和塾的內刊上詳述京瓷的78條的經營哲學，在這次演講中，他分享了其中7條：

A.付出不亞于任何人的努力，“ 除了拼命地工作，再沒有什么經營的訣竅了”；

B.謀求慎重堅實的經營，消失的企業與生存下來的企業的差異在于是否持有實行慎重堅實的經營的態度，“企業在東證（東京證券交易所）上市后，我對公司的將來擔心得不得了。現在我84歲了，這種想法基本上一直沒變”；

C. 大膽與細心并存，稻盛和夫引用美國作家菲茨杰拉德的話說：“ 對一流頭腦的考驗，是同時擁有兩種截然不同的想法，但仍然能夠執行的能力。”

D.挑戰新事物，安于現狀意味著已經開始退步；

E.相信人類的無限可能性，要抱有“能力要看將來時”的思維方式，相信自己的能力不會停止于現階段的，從現在開始鍛煉會無限進步。；

F.推進創新領域的工作時，要“樂觀思考，悲觀計劃，樂觀實行”；

G.“要謙虛，不要驕傲”。
 

認知升級的兩個誤區

獵豹CEO傅盛在自己的微信公號發表文章說，所謂成長就是認知升級。但“真正的認知需要通過行動來展現，行動一旦缺失，認知容易陷入誤區。”

他總結了兩個認知誤區，第一個誤區是，“以為自己知道”。他回憶當年周鴻祎和李彥宏之間的搜索之爭，“老周一度總結為不小心把公司賣了，百度沒賣。他沒想到，當時李彥宏對搜索的認知遠高于他。老周不愿打硬仗，不愿打重型戰役，不愿搞大研發，不相信算法。那時候賣，本質上是打不下去了。可他不這么認為。”

傅盛說：“自我否定，就是假設自己無知，是自我認知升級的唯一路徑。不做痛苦的自我否定，認知上不了一個新臺階。即使正確信息擺在面前，你也會視而不見。這基本是區別英雄和凡人唯一的機會了。”

第二個誤區是， 自認為很重要，但沒有轉化成行動。傅盛舉的例子是他對今日頭條的理解，“兩年多前，我說頭條就是移動端的搜索。我當時認為挺重要的，一直到2015年四季度，我才開始召集人馬，著手海外頭條的業務…… 不行動的認知，就是偽認知。炫耀自己知道，有什么用？一個浪潮打過來，認知就沒了，如同沒有。真正的認知，必須知行結合。”

保持業績的關鍵不在于為消費者提供完美選擇，而在于提供簡單選擇

前寶潔CEO雷富禮和多倫多大學羅特曼管理學院前院長羅杰·馬丁在《哈佛商業評論》的一篇文章中說，公司保持業績的關鍵不在于為消費者提供完美選擇，而在于提供簡單選擇。“留住顧客的重點，并非適應不斷變化的需求，以及在理性或感性上保持最大限度的匹配；而是不要讓顧客被迫做出另一選擇。為達到這個目的，企業必須創造「累積優勢（cumulative advantage）」。”

“累積優勢”是指在最初競爭優勢的基礎上，把產品或服務打造成讓消費者在直覺上感到更舒服的選擇。人類的大腦在面對選擇時，情愿重復做同樣的事，購買最醒目、最領先、最容易選擇的品牌就形成了循環，能讓公司產品的占有率隨時間而增長。

雷富禮說，建立累積優勢有4個基本原則：第一，“出名要趁早”，早期的市場份額非常重要；第二，為用戶習慣而設計，設計時要注意“產品設計元素必須保持一致，讓消費者快速找到產品，找到讓產品融入生活環境、鼓勵人們使用的最佳路徑”。“頻繁的設計改變往往無法強化習慣，反而形成了干擾，必須尋找那些能夠真正強化習慣并鼓勵購買的改變”；第三，品牌內部創新時要注意，“對于消費者而言，改進要比全新聽起來舒服、安心得多”；第四，保持簡單傳播，“通常情況下，人腦很懶惰，不愿耗費精力理解高度復雜的信息”。
 

四條創業生存法則

零售網站防詐騙服務供應商Forter的聯合創始人兼CEO邁克爾·雷特布拉特（Michael Reitblat）總結了他的四條創業生存法則：

第一，做好一再失敗的準備，鼓勵團隊的冒險精神，并且要在失敗好保護好他們；

第二，迅速適應變化，“ 比競爭對手學得更快，或許是唯一能讓你在競爭中保持優勢的能力”，但是抵抗抗拒改變的惰性會很難，“對付惰性改變現有事物，需要很大的勇氣，因為你和周圍的人總能找到借口安慰自己，現狀挺好不用改，而且改變意味著承認現在做得還不夠好”；

第三，蹩腳的計劃也好過沒有計劃，因此，即使變化總是會發生，也一定要做好計劃；

第四，堅持，“成功不是終點，失敗不是末日：繼續前進的勇氣才是關鍵”。

大部分對未來的意見并不存在所謂的“事實”，我們有的僅僅只是看法而已

對沖基金橡樹資本（Oaktree Investment）創始人、聯席董事霍華德·馬克思（Howard Marks）在給投資者的信中說，專家對于未來的意見總是被給予極大的重視，但意見終究只是意見。大部分對未來的意見并不存在所謂的“事實”，我們有的僅僅只是看法而已。他說，如今的新聞媒體與三四十年前或五十年前完全不同，很多媒體機構擁有極其明顯的立場傾向，“即使我們整天閱讀報紙、觀看電視和收聽電臺節目，都很可能無法全面了解整個事件。無論媒體對即將發生事件作出多少預測，無論你觀看與否，都不會對實際結果產生任何影響；如果人們接受這樣的事實，那么很多人的生活將會變得更加平靜和富有成效。”

霍華德·馬克思說，自己一年前和沃倫·巴菲特共進晚餐時，巴菲特說過，“值得我們關注的信息應該是重要的，而且是可知的”，霍華德引用《觀察家報》上登出的希臘哲學家愛比克泰德（Epictetus）的話說“對于無關緊要的事情，我們要甘于表現出無知或愚蠢，這樣才有希望取得進步。”橡樹資本創立于1995年，管理著1030億美元資產，是全球不良資產最大的買家。

三個提高組織效率的建議

前阿里巴巴B2B公司總裁衛哲說：“商業的本質，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。”他給出了幾點提高效率的建議，我從其中選了三條直接跟人相關的分享出來。

第一個建議是建立員工自我驅動機制。淘寶有“賽馬會”，年初，如果你想年底晉升，就報名，想晉升兩級也可以報名，公司會以晉升兩級的標準要求你。淘寶借此營造出“我的級別我做主”和“我的工資我做主”的自我驅動機制。

第二個建議是在公司內建立最小作戰單位，因為公司一旦變大，員工的成就感就會減弱。

第三個建議是在團隊之間建立信任。衛哲舉了阿里加班的例子，當時在阿里加班，公司會給每個人15塊晚餐費，一年差不多是兩千多萬。最初的方法是，員工申請、主管批準。后來改了一個方法，跟員工說清楚，加班晚餐是給加班員工吃的，但如果你不加班，又覺得很累，想吃完飯回去，也沒關系。“反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。”取消了報批制后，加班餐費上升了大概100多萬。

“但計算一下，200多個工作日，每天四、五千人打申請，主管批準發券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。”他說，類似的制度是愚蠢的制度，組織的效率就是這么下降的。衛哲對公司與員工之間建立信任的建議是，“強勢的一方要率先邁出一步”，也就是說，老板和公司要先走出一步。 

李東生壓力最大的時候

TCL董事長李東生接受央視《遇見大咖》欄目采訪，回憶說自己在當年海外并購虧損的兩年，有一段長達七八個月的焦慮期，“睡不好覺，長期這種壓力（導致）體重下降快，那時候我變得特別苗條，原來的衣服特別是褲子都穿不上。好在后來我自己想明白了，實際上你一個人是很難去面對的，我在后來就找整個團隊，大家一起來想辦法，一起來努力，這一個方式我還覺得挺有效的。我們沒法去改變這個經營結果，但是我們面向未來，我們可以通過提升我們的競爭能力，改變我們的組織，改變我們的經營方式，來適應這種全球化的變化。”