精準：未來商業的本質

阿里巴巴集團首席戰略官曾鳴說，精準這個詞雖然有點被用濫了，但它的確抓住了未來商業的本質。谷歌5000多億美金的市值，很大程度上是因為它的精準廣告模式。曾鳴把“精準”兩個字拆開來看。“精”是精細，“互聯網不僅能個性化到每一個人，還能個性化到這個人在某個時間點的狀態、情緒和行為”；“準”是準確，“所謂的機器學習和人工智能，就是先從一個非常粗糙的目標開始，逐步迭代優化，最后可以非常準確。谷歌翻譯的準確率可以從剛開始的40%，幾年內逼近到很高水平，和工業時代是完全不一樣的思路，是用統計、概率、學習、反饋來逼近精確，最終目的是越來越準確。”

曾鳴說，傳統商業的核心是利用規模優勢進入主要通路，并且盡量搶占頭部位置，傳統商業也講“精準”，但它是降低成本提升利潤的手段之一；而進入互聯網時代，由于互聯網理論上可以為用戶提供無窮的選擇，精準匹配就成為必須，“新商業時代，精準是商業核心，是產品和服務能否有機會與用戶連接的先決條件，是商業存亡的關鍵。”

谷歌前員工、投資人亨特·沃克（Hunter Walk）在博客上說，谷歌創始人拉里·佩奇有一個理念，叫做“擁抱10倍因子”，意思就是，問一問自己，“如果我們試圖將收入增加10倍而不是10%，我們需要作出什么改變”，或者“除了能將轉化率提高幾個百分點的小功能，我們需要做什么才能給公司帶來量的飛躍”。

亨特·沃克舉例說，拉里·佩奇特別討厭視頻播放過程中出現緩沖以及因此導致的暫停，當工程主管跟他說，本季度目標是通過一系列方法把緩沖時間降低10%時，拉里·佩奇回答說：“你應該拿出一個零緩沖計劃。”工程團隊在朝這個目標前進時發現，雖然沒有實現零緩沖，但“它幫助我們確定了一條最好的前進道路”。后來，沃克在和創業公司談話的時候，都會建議他們“不論規模大小，在頭腦風暴和目標設定環節，不要只陷入局部優化，要最大程度擁抱10倍因子”。

總裁是怎樣煉成的

聯想控股董事長柳傳志在聯想之星CEO特訓班上說：“不同階段的企業對總裁會有不同的要求。”創業階段的要求是，“要讓企業先活下來，你所選的模式本身是不是能夠在市場中生存。我們首先是保證能把當前碗里的飯吃到嘴，不然你總想著鍋里，碗里都沒有飯，你就會餓死。”過了生存階段，站穩腳跟后，“一定要有愿景，根據這個愿景制定戰略，當前我們要做什么，怎么做。把達成愿景的航線看清楚，航線上有哪些暗礁，會起什么樣的風浪，應該怎么去躲過，這是總裁要做的事情。換句話說，企業像是一個桶，這個桶什么形狀能讓容積量最大，短板、長板是什么，總裁要站在上面去看大的方向，做好調整。”

柳傳志說：“總裁在不確定的環境狀況下，要不停根據環境來確定公司的愿景、使命和近期目標。”在面對新機會時，柳傳志的建議是，要把新機會中可能面對的瓶頸和坎兒想得非常清楚。“人對未來的事兒容易看得更樂觀，前景總是美好的。如果你放棄手里正在做的事，轉移到其他方向，可能會有若干個環節卡住你，最后一無所有。選擇的關鍵在于你有幾成把握把新的方向做好，中間有沒有死扣兒。死扣兒是什么呢？往往就是人。比如一件事這個人做行，那個人做就不行，你的隊伍里面有沒有這樣的人。錢、人、合作的關系，把每個環節都想明白了，你就可以把注意力移到這個地方去。”

有所為有所不為，把自己的核心能力想清楚

餓了么CEO張旭豪在經緯中國的內部分享會中比較了餓了么和最大競爭對手美團的差別，張旭豪說，餓了么平臺上每天的新用戶已經超過了美團與大眾點評合并后的公司新美大集團，而且，不單單是外賣，“（這）說明消費者對上門服務的需求越來越旺盛，到店消費反而遇到瓶頸”。

要抓住上門服務需求帶來的機會，張旭豪說了三個他們的原則：第一是專注，美團的APP上，上門、到店、到家服務都有，餓了么“就是30分鐘上門，在用戶體驗上更加極致、更加簡單”；第二是在物流上，建立用更高效率、更低成本、更快速度把東西送到用戶手上的長期競爭力；第三是堅持有所為有所不為，“在一個行業發展初期的時候，可能是跑馬圈地任何垂直行業都做，可能有一些流量的紅利。但當行業發展到中期、后期，要深耕下去的時候，只有專注在一個領域，你的發展才可能會更快、更好。我們在上門這個領域每天新增用戶數超過新美大集團，說明只要把一個領域做得更深、更透、更專注，機會是存在的。有所為有所不為，把自己核心能力想清楚了再做透，是中期和后期發展當中最重要的事情。”張旭豪舉例說，餓了么不會做金融，而是同股東螞蟻金服合作，對中小商戶提供貸款服務。

單純技術服務公司的困境

迅雷創始人程浩現在專注在做投資，一年來看了很多人工智能領域的項目，他發現兩個問題，第一個問題是，技術創業公司普遍面對有技術沒場景的狀況，“拿著錘子找釘子”；第二個問題是，如果只做單純的技術服務商，未來價值會越來越小。他對第二個問題的解釋是基于以下原因：首先，未來很多基礎技術服務如語音識別等，會是大公司的賽道，大公司會把這些技術服務免費開放；其次，由于人才培養的加速和大公司生態系統成熟后會提供越來越好的算法模型，未來算法的壁壘會越來越低，數據的價值會越來越大，而占有數據的往往是業務型公司；第三，由于一個產業鏈通用規律，“如果一個產業鏈有很多環節，在某一個環節有一個壟斷者，那么這個壟斷者就有向上下游延展的機會，即使不延展也會把整個產業鏈的大部分利潤吃掉。正如之前的PC產業鏈，有內存、硬盤、操作系統、整機……但微軟和英特爾卻賺走了絕大部分利潤。”也就是說，你上游的客戶，可能會來做你的技術。

程浩的結論是：“只做技術提供商肯定不行，一定要做整體解決方案——選個適合你的行業，把你的技術產品化、然后搞定用戶/客戶實現商業變現、然后獲得更多的數據，這樣才能再夯實你的技術。一句話講，要做技術、產品、商業和數據的“全棧”，形成閉環！”

繞過中層找到真正的創新者

百度總裁張亞勤在博鰲亞洲論壇上說：“一般公司的最高層都是希望創新的，因為他會看到市場的變化和看到公司的危機；一線的工程師也是需要創新的，因為他看到用戶的反饋，看到產品遇到的問題。最大的障礙是中層，中層一般都喜歡保持現狀。所以我在公司里，很多時候就是要繞過中層找到真正的創新者。”按照他的經驗，創新者有三個特點：第一，創新者都愿意思考和批評；第二，和創新者談話，談一個小時，你會發現他們有閃亮的想法；第三，他們不僅僅有好的想法，也愿意去找資源和方法，讓想法變成現實。

“最好的人才不在外面，在你的企業內”

馬云在馬來西亞“環球轉型論壇”上的演講提到人才問題，他認為：

錢不是必需的。不是錢改變世界，如果錢能改變，就沒有我們的機會了。阿里巴巴在第一個10到15年存活下來的重要原因，是因為我們沒錢，尤其在第一個5年。我們不像其他公司一樣融到那么多錢，我們每一分都花的很小心。大多數的公司，在泡沫時代都陣亡了，不是因為他們沒有錢，而是因為他們有太多錢。如果你的公司沒有準備好，你卻請了比如跨國企業的專業人才，你等于是在謀殺自己。不要這么做，這就好比是我們把波音747的引擎裝進一個拖拉機，它會毀了你的拖拉機。相信我，我在這上面犯過很多錯誤。當你沒有錢的時候，你不會犯同樣愚蠢的錯誤了。最好的人才不是在外面，而是在你的企業內。他們相信你，相信你的想法，所以愿意花時間。很多人喜歡把錢投資在設備和機器上，但不愿意花錢在雇員身上。把錢投在雇員身上，給他們機會發展，和他們分享所犯過的錯誤，聽聽他們的錯誤，一起工作，這將使你的企業發展的更好。 

服務平臺必須做重

鏈家董事長左暉接受《經濟觀察報》采訪時說，中國現在的房屋租賃市場發展滯后，很大原因之一是專業租賃機構的參與程度太低。在他看來，C2C的散戶租賃模式，問題在于個人房主投入必然不夠，因此難以產生同需求匹配的租賃產品；而機構會有長遠思維，愿意去投入提高品質。“這是重度的服務業，純做線上的交易平臺是很難的，肯定要在線上和線下很深度地去運營，消費者需要的是有品質的物業、有品質的生活、有穩定的租期、比較好的服務等等。舉例來說，哪怕提供較好的保潔服務這一項，輕平臺的生意在服務行業里機會就不大，所以在服務平臺里面要想做出一些成績，就需要做得比較重，所謂重就是要在線下做很多事，線上可以優化消費者效率，但如果不進入線下消費的服務交付環節，服務的品質難以保證，因為必須要有面對面的服務環節。”

“成長型公司，全部都是創始人直接參與公司管理，無一例外”

天使投資人、美圖董事長蔡文勝接受《艾問人物》采訪時說，他有三個投資標準：第一，看公司發展方向是否符合未來趨勢，有些領域雖然是盈利狀態，但已不是未來的方向，比如賣水、賣房地產、跟PC有關的領域；第二，看公司的用戶規模和用戶口碑，以傳統企業為例，用戶規模是指有多少家店、市場占有率是多少，把這個公司和同類公司相比，用戶更喜歡哪個，“即便公司暫時沒有盈利，但是如果已經形成穩定團隊，或具備一定的用戶規模，那么成功是早晚的事兒”；第三，創始人決定公司未來，他說，“成長型的公司，無一例外，全部都是創始人直接參與公司管理，比如騰訊、阿里、Facebook等。” 

如果不是精英組織，一定沒法成功

郭廣昌說：“如果不是精英組織，一定沒法成功。所以，復星從來都是要打造一個精英組織，復星的同學們必須是精英。”他用“0.01”來描述他想要的精英：“我們需要找到那些能夠比最快的人還要快0.01的人；我們希望找到那些比別人在學習上更強0.01的人；我們更愿意雇傭那些能夠比別人多積累0.01的人。”同時，“反過來，復星現在最不能接受的就是平庸的人，尤其是那種有簡歷沒成績、有經驗沒創新、不能持續學習成長的人，要堅決淘汰。”在致股東信的結尾，郭廣昌分享了兩句他自己深信的話：第一句是，“人真正相信的東西是最有力量的”；第二句是，“學習是我們最大的智慧，甚至是唯一的智慧”。